La Jornada organizada por la EBAP ha reunido en Palma a especialistas en la materia, experiencias institucionales de distintas partes de España y a 200 personas asistentes
Las jubilaciones masivas que deberá afrontar el Sector Público en los próximos años plantean un escenario de crisis, pero también de oportunidad para afrontar la transformación de las Administraciones Públicas. Ésta fue una de las principales conclusiones del encuentro de personas expertas, personal directivo y técnico de Administraciones públicas provenientes de toda España que se dieron cita en Palma los días 12 y 13 de diciembre de 2019 en la Jornada sobre relevo generacional, una iniciativa de la Escuela Balear de Administración Pública (EBAP) del Gobierno de las Illes Balears.
Ante 200 personas asistentes, que llenaron el aforo del salón de actos del edificio Gaspar Melchor de Jovellanos de la Universidad de las Illes Balears, se desarrollaron durante dos días intensos debates al hilo de las conferencias, ponencias y mesas redondas que se iban sucediendo.
Carles Ramió, catedrático de Ciencia Política y de la Administración de la Universidad Pompeu Fabra, fue el encargado de aportar una visión amplia de los cambios que se van a producir en el empleo público en la conferencia inaugural, planteando una hoja de ruta para transformar las Administraciones Públicas con la gestión de los recursos humanos.
Ramió llamó la atención desde el principio de su intervención en el hecho de que “llegamos tarde” a la gestión del relevo generacional en unas organizaciones del Sector Público muy envejecidas. Para hacer frente a esta crisis, abordó varias cuestiones. En primer lugar, todo lo relativo a la gestión del conocimiento, que puede hacerse a través de “mentoring” (de una persona a otra), pero también transfiriendo el conocimiento a toda la organización. Aún así, advirtió que mucho conocimiento se va a perder, “es inevitable, y también una oportunidad”.
El catedrático de la Pompeu Fabra no eludió temas complejos como la cuestión del acceso al empleo público, reconociendo que los procesos selectivos deben cambiar radicalmente para primar aspectos como la inteligencia y la personalidad. Sobre el desarrollo de la inteligencia artificial y la robótica, advirtió en este punto que no tendrá sentido convocar puestos de trabajo que sean susceptibles de ser robotizados. Estas evoluciones tecnológicas no son el futuro, sino que son ya el presente dentro de las Administraciones Públicas; una revolución que el Sector Público puede y debe liderar (pero habrá resistencias) y que para Ramió perfeccionará y hará más imparcial la burocracia pública.
Tras este potente planteamiento inicial, Joana Miñarro y Manel Muntada aportaron en sendas charlas breves su visión sobre aspectos importantes que atañen al relevo generacional, tales como la necesidad de cubrir vacantes o rediseñar los puestos de trabajo en función de las necesidades de los servicios que se prestan a la ciudadanía y el futuro de los departamentos de Recursos Humanos en la transformación del Sector Público.
La jefa de Recursos Humanos en el Ayuntamiento de Sant Cugat del Vallès acercó a las personas asistentes las estrategias y acciones que se están desarrollando en su institución. Repensar la función pública, según Joana Miñarro, exigirá cambios en la estructura jurídica y cambios en la cultura organizativa y tener en cuenta que “antes de pensar en cubrir vacantes es necesario rediseñar los puestos de trabajo”. Además, destacó -fue una idea recurrente a lo largo de toda la Jornada-, que no todo el conocimiento generado a lo largo de los años será necesario en la Administración Pública del futuro, hasta el punto de que hay que plantearse que es un momento para “¡dinamitar y crear!”.
Por su parte, para plantear el futuro de las organizaciones, Manel Muntada se fijó en cómo funciona esencialmente la biología: “tenemos que pensar menos en individuos y más en la interacción entre ellos”. En esta línea, el experto en gestión del conocimiento, desarrollo y cambio organizativo de cumClavis, apunta hacia el desarrollo de “placentas” donde puedan gestarse embriones de nuevas formas organizativas. Ante todo, hablamos de un vuelco al enfoque de las personas en la organización, pasando de la gestión de recursos humanos a la gestión de humanos. Esto supone también transformar la visión sobre las personas (colaboran, comparten y transfieren conocimiento). E implica a su vez retos para lograrlo, como la necesidad de interiorizar los valores del nuevo enfoque, situar la gestión de personas en un lugar estratégico de la organización, naturalizar la transferencia de conocimiento, entre otros.
El análisis en torno al relevo generacional y todos los matices que lleva aparejados continuó desarrollándose con la mesa de debate sobre nuevas competencias para un nuevo empleo público. ¿La respuesta está en la formación?, y en la que las personas expertas participantes plantearon respuestas a las jubilaciones masivas y sus efectos y la transformación de los puestos de trabajo. Moderada por Jaime Tovar Jover, director gerente de la EBAP, el debate giró en torno a las ideas de crisis y oportunidad como trasfondo del relevo generacional.
Para Enric Herranz Moral, director de Formación de la Diputación de Barcelona, un cambio “siempre es una oportunidad”, pero será diferente en cada organización. Llamó la atención sobre el importante papel de la dirección pública para que las organizaciones sean capaces de hacer prospectivas, mirar al futuro: “hay que pensar en qué organización queremos, cómo queremos prestar los servicios y a través de qué puestos de trabajo”. Y es urgente hacerlo, ya que, para Herranz, se ha confundido comúnmente la estrategia con las herramientas de planificación de los recursos humanos. En este sentido, destacó la necesidad de acompañamiento en el proceso de transformación a las Administraciones Públicas más pequeñas -la mayoría- y conseguir “diseñar organizaciones que aprendan”, tareas en las que está inmersa su institución, la Diputación de Barcelona.
Por su lado, Paqui Jiménez Chica, responsable de formación de EBAP, también habló en términos de oportunidad, pero matizó que para aprovecharla era preciso plantearse qué puestos de los que van a quedar vacantes con las jubilaciones son realmente necesarios -porque no todos se van a rediseñar-. Para ella, retrasar las jubilaciones no mejoraría las Administraciones Públicas, por lo que la clave está en gestionar el conocimiento -estar más cerca, para que no se pierda- y conseguir motivar a las personas para que sea posible la transferencia.
De nuevo se vuelve a plantear la oportunidad ante la gestión del relevo generacional con la intervención de José Antonio Latorre, jefe de Formación y Calidad de la Diputación de Alicante. Aunque lo importante es preguntarnos para qué es una oportunidad. Por ejemplo, para conseguir atraer talento joven, y eso se hace -o se intenta- planificándolo, dando un vuelco a la organización de los recursos humanos. La Administración, subrayó, necesita personas muy polivalentes, competencias STEM, competencias blandas, implantar la organización del trabajo más por proyectos y menos por departamentos. También llamó la atención sobre lo fundamental de identificar y cubrir los puestos clave en las jubilaciones y documentar el “saber hacer”.
Pero lo cierto es que sí va a haber una crisis y, como adelantó Josep Vicente Cortés, coordinador general de Innovación Organizativa y Gestión de Personas del Ayuntamiento de Valencia, habrá que afrontarla en diversas direcciones en tanto que el problema al que nos enfrentamos es complejo. Por un lado, hay que mirar hacia la salida, planificarla y saber qué puestos clave -en la misma línea apuntada por Latorre- se van. A partir de ahí, hay que hacerse, señaló, tres preguntas clave: qué puestos van a continuar, cuáles hay que rediseñar y cuáles no hay que reponer porque ya no son necesarios. Cortés también habló en términos de problemas cuantitativos (reponer vacantes) y cualitativos (gestión del conocimiento), recurriendo en este último caso a acciones de transferencia y “mentoring”, con la cuestión de la motivación del personal sénior -de nuevo- de trasfondo.
El programa de la Jornada también incluía talleres prácticos para co-crear con las personas asistentes soluciones a los retos propuestos. Éstos fueron dinamizados por NovaGob con una metodología centrada en la ideación, la priorización y maduración de las propuestas, así como la conceptualización de soluciones en forma de planes de actuación.
Así, el Taller 1 abordó el reto de trazar una estrategia para la gestión intergeneracional del conocimiento, aportando sobre ello las personas participantes básicamente 5 grandes líneas de actuación para la gestión del conocimiento: 1) planificación y documentación; 2) creación de espacios que faciliten la compartición y la transferencia (jornadas, grupos de trabajo); 3) apoyo en la tecnología digital (herramientas como wikis o repositorios de lecciones aprendidas); 4) montar equipos diversos (no solo intergeneracionales) y 5) facilitar con distintas medidas que trabajadores sénior colaboren en planes de mentoría. Todo ello requerirá, según coincidieron las personas participantes, liderazgo para llevarlo a cabo, trabajo transversal entre áreas y recursos.
Mientras, en el Taller 2 se acometió el rediseño de los instrumentos de planificación de recursos humanos bajo el enfoque del relevo generacional, destacando entre las ideas más relevantes: 1) la importancia de contar con mapas de puestos de trabajo, puestos clave y catálogos de servicios para, a partir de ahí, rediseñar los puestos; 2) captación del nuevo talento cambiando el sistema de acceso al empleo público; 3) aplicación de distintos instrumentos para identificar y gestionar el conocimiento que existe en la organización (prestar atención a experiencias que ya funcionan), como el “mentoring”, “minijobs” (personal emérito), pensando en incentivos y motivación para enrolar a séniors; 4) trabajar en equipos y entre áreas y 5) ante todo, previsión, anticipación.
Con los talleres concluyó el primer día de la Jornada, que se reanudó el viernes con la conferencia inspiracional de Laura Rosillo, experta en “age management” (“gestión de la edad”) y consultora en Talento Cooldys, para hablar sobre diferencias generacionales en la Administración pública y gestión de distintos talentos.
Rosillo comenzó advirtiendo sobre la realidad demográfica a la que nos enfrentamos (el 35% de la población tiene más de 50 años) y que requiere que se tomen medidas importantes de integración y bienestar laboral ante la escasez de trabajadores jóvenes y las distintas generaciones que van a convivir en el ámbito laboral. Pero el envejecimiento, desde su visión, hay que afrontarlo desde otra perspectiva, abordando lo que se denomina “planificación de la longevidad”.
Los trabajadores sénior son mayoría en la Administración Pública, pero la única medida de gestión de la edad no pueden ser las jubilaciones anticipadas, por mucho que el 70% del personal funcionario quiera adelantar su retiro. Esto supone, en la práctica, la salida o expulsión del talento sénior de las organizaciones públicas.
Afrontar la longevidad implica, por el contrario, una visión del modelo del ciclo vital en múltiples etapas, avanzando en la madurez, en la experiencia, con aprendizaje continuo, reciclaje e introducción de sistemas de cooperación intergeneracional. En definitiva, como afirmó para concluir, “las organizaciones, si no gestionan adecuadamente la edad, pueden crear tensiones entre generaciones de empleados, lo que puede dar lugar a la fluctuación de los jóvenes (perderán el talento emergente) y al rechazo de los empleados de más edad”.
Tras la inspiración que transmitió Rosillo a la sala, llegó el momento de detenerse en una cuestión relevante conectada al relevo generacional, como es la gestión del conocimiento. De este modo, Amalio Rey, experto en inteligencia colectiva, fundador y director de Emotools, afrontó en la primera de las charlas breves previstas para ese día el reto del relevo generacional en la Administración Pública visto desde la inteligencia colectiva. La ponencia empezó con la situación que conocemos: tenemos que gestionar el relevo una vez que ya tenemos a una persona “madura” que abandona la organización y a la persona “joven” que llega. Ante esto, hay dos respuestas complementarias. Por un lado, la gestión del conocimiento, por otro, la visión de la inteligencia colectiva. En el relevo conviven, según Rey, dos lógicas en tensión: todo lo que tiene que ver con la transferencia (no implica cambio), es decir, ese capital de experiencia que hay que procurar que no se pierda, y la innovación (cambio), es decir, la oportunidad para desaprender. El reto es “identificar el conocimiento transferible que tiene valor y filtrar el anticuado”. Otra de las claves, insistió, es documentar el llamado conocimiento tácito (el de la experiencia), siendo lo más útil y difícil.
La segunda charla corrió a cargo de María Dapena, jefa del Área de Recursos Humanos y Formación del Ayuntamiento de Vigo, y estuvo centrada en el análisis del contexto, la problemática y las soluciones para abordar los nuevos procesos selectivos para atraer talento. Para Dapena, en la selección de personal en las Administraciones Públicas hay que hacerse 4 preguntas clave: 1) ¿quién selecciona?, siendo un problema la configuración normativa actual; 2) ¿qué selecciona?, destacando las deficiencias de los procesos que afectan a la sostenibilidad del modelo de empleo público; 3) ¿cómo se selecciona?, con la necesaria revisión de los procesos y profesionalización de los órganos de selección y 4) ¿para qué se selecciona? A su vez, propuso varios ámbitos de actuación para atraer talento, diferenciando herramientas de gestión del empleo público, innovando en el contenido de los procesos y ofreciendo entornos laborales diferentes.
Hacia el final de la jornada llegó el momento de conocer experiencias concretas de aplicación de la gestión del relevo, unas más consolidadas y otras más incipientes. Así, la mesa redonda moderada por Catalina Martínez Andreu, jefa del Departamento de Coordinació y Modernización, Dirección General de Función Pública y Administraciones Públicas del Gobierno de las Illes Balears, arrancó con Joseba Basterra, responsable del Servicio de Formación del Instituto Vasco de Administración Pública (IVAP), que centró su intervención en el desarrollo de acciones de “mentoring” y gestión del conocimiento. Para él, sobre el conocimiento a transferir hay que diferenciar el explícito (conocimiento base), las redes de contactos (destrezas interpersonales) y el tácito (intuitivo, experto). En relación a la “mentoría”, el objetivo principal es transferir el conocimiento basado en la experiencia, abordando distintos estilos de aprendizaje y recursos motivacionales. En lo que se refiere a los aspectos metodológicos del proceso, es necesario formar tanto al mentor como a la persona que acompaña, realización de encuentros y sesiones para el desarrollo y seguimiento, y por último evaluación de los aprendizajes logrados.
Por su lado, Francisco Javier Domínguez, jefe de Servicio de Gestión del Conocimiento en el Instituto Andaluz de Administración Pública (IAAP) de la Junta de Andalucía, compartió algunos ejemplos de éxitos y “aprendizajes” de su institución en materia de gestión de conocimiento con iniciativas como “Transfer” (2017), Jornada intergeneracional (2018) o Wiki del conocimiento (2018). El programa de “embajadores del conocimiento” de IAAP se desarrollará entre octubre de 2019 y septiembre de 2020. Las líneas de actuación seguidas para el desarrollo de estas iniciativas han sido varias, incluyendo la creación de redes de personas, la implantación de la cultura de compartir y el aumento del intercambio de ideas en la Administración. Las lecciones aprendidas, también diversas: por un lado, que se produce transferencia de conocimiento a la organización; por otra parte, detectar que algunos conocimientos no hay que transferirlos; también la importancia de comunicar mejor, de divulgar y ser capaces de “seducir” a los actores clave. Domínguez destacó que “vamos tarde y todo cuenta”, por lo que podemos empezar en “pilotos” más reducidos que luego se pueden se extender.
La Administración General del Estado se enfrenta en los próximos 10 años a una jubilación del casi el 50% de sus efectivos. En una década, hacia 2028, el envejecimiento de su plantilla será notable, con un 80% de personal con más de 50 años. José Areses, jefe de la Unidad de Apoyo de la Dirección General de la Función Pública del Ministerio de Política Territorial y de Función Pública, fue el encargado de exponer cómo se enfrenta al AGE a un reto de estas dimensiones, principalmente con dos instrumentos de planificación: la oferta de empleo público y la promoción interna. El objetivo, según Areses, es “lograr una Administración moderna, digital, centro del talento y foco atractivo para el desarrollo de la vida laboral”. La AGE desarrolla, a su vez, un proyecto de captación del talento en el acceso al empleo público con distintas acciones de comunicación.
María Monar Lora, técnico Superior de Calidad del Departamento de Calidad y Atención a la Ciudadanía en el Ayuntamiento de Palma, presentó el proyecto más incipiente, pero igualmente valioso, de su institución, que impulsó a mediados de 2018 una convocatoria de provisión de 457 puestos de trabajo. La iniciativa piloto de Palma en materia de gestión del conocimiento implica a todas las áreas del Ayuntamiento en las que hay puestos de trabajo objeto del concurso de provisión de estos. La tarea central ahora mismo, según indicó, es documentar los aspectos que influyen en el buen desarrollo de las tareas asignadas a cada puesto, a través de una ficha para recopilar dicha información. A corto plazo, se busca aumentar el número de fichas completadas (campaña de información); mientras que a medio plazo se intentará automatizar la recogida de información.
Con estas últimas intervenciones concluyó una Jornada que contó con la participación en su inauguración y clausura de Irene Truyols Cantallops, directora general de Función Pública y Administraciones Públicas de la Consejería de Administraciones Públicas y Modernización del Gobierno de las Illes Balears.
Está previsto que se elabore una publicación sobre la Jornada, que incluirá las aportaciones de todas las personas ponentes, así como la relatoría de las mesas redondas y las conclusiones de los talleres. Esta publicación incorporará un decálogo con las 10 claves del relevo generacional en la Administración pública, que se ha construido de forma colaborativa entre todas las personas asistentes a través de una aplicación virtual.
